Dziś z nieco innej beczki - ten temat pojawił się w jednej z moich rozmów z managerem zespołu sprzedażowego, dotyczącej efektów szkolenia jego grupy. Wyraził opinię bardzo charakterystyczną, ilustrującą pewien powszechny a niedoceniany problem. Otóż, usłyszałem że „w obecnej sytuacji rynkowej, przedstawiciele nie mają w rozmowach czasu na zgłębianie potrzeb klientów, zadanie polega na przekazaniu wyróżniającego się przesłania marketingowego i… dopilnowaniu sprzedaży”.
Powszechnie wiadomo, że zmiana to jedyna pewna rzecz na tym świecie. Towarzyszy ona ludziom od poczęcia aż do śmierci. To co czujemy i myślimy czytając te słowa, może okazać się interesującą informacją o naszym własnym nastawieniu wobec zmian i rozwoju. Jeżeli jest tak, że boimy się zmian, unikamy ich, ewentualnie ciągle przed nimi uciekamy, żyjemy w trwałym napięciu. Wówczas każda nieprzewidywalna sytuacja, spotkanie czy wydarzenie, wzbudzają lęk, niezależnie od ryzyka czy zagrożenia jakie ze sobą niosą. Jeżeli natomiast uważamy zmianę za rzecz normalną, okoliczność, z której zawsze są co najmniej dwa wyjścia, wtedy żyje nam się o wiele spokojniej, bardziej komfortowo.
Często taka wypowiedź (zwykle w liczbie mnogiej) ma charakter jeśli nie skargi, to przynajmniej pytania retorycznego. Rzeczywiście, nie jest to doświadczenie przyjemne, warto jednak tę sytuację potraktować jako źródło konstruktywnych wniosków.
Gdy powyższe pytanie kończy się słowami „…co robić”, to mamy już połowę odpowiedzi. Tak, to sytuacja, za której rozwiązanie odpowiadamy my (proszę jednak nie mylić odpowiedzialności z…winą!).
Konflikt. Słowo o negatywnych konotacjach. Budzące negatywne emocje i opierające się na negatywnych emocjach.
Słowa konflikt nie lubią korporacje. Planując rozwój zespołów i pracowników, kadra zarządzająca najczęściej używa słów kluczowych: przywództwo, komunikacja, motywacja, efektywność. Zarządzanie konfliktem jest oczywiście częścią powyższych kompetencji. Wyodrębnienie konfliktu jako tematu do pracy nad sobą lub wśród swoich podwładnych nie jest częste. Wynika to po części z faktu, iż lider, który zgłasza potrzebę rozwoju w obszarze zarządzania konfliktem naraża się na ryzyko ujawnienia konfliktu (czy to na poziomie podstawowego zespołu, czy organizacji lub jej części).
„Pracuję w firmie, w której duży nacisk kładzie się na wyniki sprzedaży. Mieliśmy sporo szkoleń sprzedażowych, ale obecnie klienci najczęściej prowadzą z nami negocjacje, a takich szkoleń firma nie zapewnia. Jak przekonać pracodawcę, że rynek wymaga nowszych technik a my – innych szkoleń?”
Rzeczywiście, ja również spotykam się z licznymi przypadkami "negocjacyjnego" podejścia klientów w relacjach z firmami. Zanim jednak uznamy, że negocjacje są alternatywą sprzedaży, zauważmy, co różni te dwa podejścia.
Po pierwsze, sprzedaż, w rozumieniu procesu, w którym jedna ze stron oferuje rozwiązanie problemu, jakie odzwierciedla potrzeby drugiej strony, zakłada porozumienie, co do wyboru rozwiązania na określonych warunkach. Innymi słowy – jedna ze stron składa ofertę, którą druga ze stron przyjmuje lub nie. To nie jest układ symetryczny, każda ze stron spełnia tu określoną rolę ("dawcy" i "biorcy").
Pracując w korporacjach, a później z korporacjami, jako zewnętrzny coach i konsultant, wielokrotnie spotykałam się z różnym rozumieniem takich pojęć jak: menedżer i zarządzanie, lider i przywództwo, coach i coaching. Bo właściwie, dlaczego od dobrego menedżera, który dostarcza wyników firmie wymaga się żeby był też przywódcą a nawet coachem? Czy to, aby nie za wiele? A poza tym, jaka jest różnica pomiędzy menedżerem i przywódcą, przywódcą i coachem?
Często pojęcia te są używane zamiennie, a przecież znaczenie ich bardzo się różni. W książce pt. „Effective coaching” Mylesa Downey spotkałam się z bardzo interesującym i prostym ujęciem tych pojęć. Nawiążę tutaj do jego podejścia, licząc, że Czytelnik znajdzie dla siebie ciekawą informację, która usystematyzuje jego dotychczasową wiedzę na ten temat lub znajdzie inspirację do dalszego rozwoju dla siebie i swoich ludzi.
"Pracuję dość długo jako przedstawiciel medyczny i byłem na wielu szkoleniach sprzedażowych. Moim zdaniem większość technik, jakie nam przedstawiano, słabo sprawdza się w praktyce – są sztuczne i odstraszają klientów. Czy są jakieś nowe, bardziej skuteczne techniki sprzedaży?"
Zacznijmy od tytułu – sugerującego temat modny, atrakcyjny, ale i nieco kontrowersyjny.
Postanowiliśmy bowiem przybliżyć czytelnikom "PRP" tajniki programów "Talent Management" tak, aby ułatwić im udział w roli gwiazdy i pomóc ominąć pułapki programowego "tańca na lodzie".
Przygotowując nasze najnowsze projekty, skierowane do kandydatów na Talenty Sprzedaży i Zarządzania, zdaliśmy sobie sprawę, jak często przebieg korporacyjnych programów "Talent Management" i udział w nich opisywano nam jako doświadczenie tyleż ekscytujące, co… frustrujące. Były to opinie zarówno uczestników jak organizatorów – na tyle charakterystyczne, że wspomniane relacje z pierwszej ręki, wraz z naszymi osobistymi doświadczeniami, ułożyły nam się w obraz sytuacji, zatytułowany jak powyżej. W trakcie naszej 15 letniej pracy w rolach osób odpowiedzialnych za projektowanie, doradztwo, zarządzanie, rekrutację, coaching oraz trening w procesach rozwoju talentów, mieliśmy możliwość zaobserwowania jak różnie bywa postrzegany program "Top Talent Management" (TM) przez tzw. Senior Management (Dyrektorów HR, Szefów Business Unitów) oraz Przedstawicieli Medycznych i ich bezpośrednich przełożonych, czyli średni poziom managementu.
Strony: 1
Po 18 tygodniach 2012 roku sprzedaż aptek niższa o prawie 10 proc. Jak wynika z danych pochodzących z panelu aptek współpracujących z IMS Health,... więcej »
Jak poinformowano na oficjalnej stronie internetowej Prezydenta RP, dnia 25 maja Bronisław Komorowski podpisał Ustawę Refundacyjną, która wprowadza... więcej »
Survey Zespołów Sprzedaży W globalnej walce o udziały rynkowe, zdolność adaptacji i mobilizacji zasobów ludzkich wokół elastycznego... więcej »
